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对话TATA木门,客户服务如何驱动存量增长

原创

2024/04/24 17:58:13

来源:天润融通

作者:Tian

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本文摘要

我们邀请到全周期客户联络云平台天润融通的创始人兼CEO吴强;TATA木门客户关系中心总监步银峰,以及亿欧智库院院长王辉一起,围绕零售企业如何在新时代做好客户经营,客户服务如何驱动存量增长,驱动业务增长的话题进行讨论

对话TATA木门,客户服务如何驱动存量增长
中国零售消费品行业正在面临一些新的挑战。
比如,随着流量见顶,线上红利消退,消费品零售正式进入存量时代。比如,随着理性消费的理念被更多消费者接受,消费者的消费阈值提高,品牌的获客转化成本开始增加。
比如,随着健康消费、绿色消费、以及消费者主权意识等观念的普及,消费者对于品牌的质量、材料、设计以及品牌的服务都有了更高的要求。
但挑战也往往和机遇并行,在消费趋势转变的同同时,AI大模型带来的技术变革也在改变着传统的企业和客户经营的方式。企业经营的数字化、信息化、智能化也成为众多企业弯道超车,在新时代实现经营突破的重要机遇。
所以整体来看,在市场竞争愈发激烈的当下,消费品零售企业如何抓住技术红利,利用技术手段,面对越来越复杂的消费者需求,理解消费者趋势,把握消费者偏好,最终通过优质服务实现高质量的、持续的增长,已成为众多品牌和商家亟待解决的难题。
为了深入探讨这个问题,我们邀请到全周期客户联络云平台天润融通的创始人兼CEO吴强;TATA木门客户关系中心总监步银峰,以及亿欧智库院院长王辉一起,围绕零售企业如何在新时代做好客户经营,驱动业务增长的话题进行讨论。
以下是我们根据直播整理的干货实录,您也可以点击下方视频号—直播回放观看。

01 拥抱AI,才是拥抱未来

天润融通吴强:这几年消费品行业,包括ToC制造,行业信息化投资都挺大。
TATA木门步银峰:是,各个公司在信息化上的投入都挺舍得的,因为靠人的时代已经过去了,未来是信息化的时代。
亿欧研究院王辉:AI也是一个新的变数,一些公司不做转型升级,但如果他的竞争对手做,成本就会比他低,效率比他高,他也就必须做。所以技术的浪潮滚滚向前,逃避没有用。
天润融通吴强:对,我觉得大模型就像下一代操作系统,它不再是产品、价格上的静态竞争,而是从底层开始改变,完全不一样的新东西。如果不能跟随,就会被颠覆掉。这也是我们为什么从去年就开始一心一意做AI原生的原因。
TATA木门步银峰:标准的工作会很容易被取代,非标准的工作被取代的速度可能会慢一点。但我觉得客服行业一定会被取代,只是现在企业还没有做好准备,技术也还不够成熟。
亿欧研究院王辉:天润融通也推出了大模型,您觉得大模型能给未来带来什么?尤其是给客户联络带来什么变化?
天润融通吴强:一项技术要深刻地改变社会需要一整套体系的支持。比如汽车工业不仅要发明汽车,还需要汽车发动机、底盘等产业链;需要交通系统、马路、红绿灯甚至驾校。
因此我一直觉得,现在AI的价值还远远没有发挥出来,因为支持它运转的整套社会体系还是不完善的。所以现在让客服中心完全没人也非常困难,它需要一个漫长的建设周期。
那在这之前,我们应该如何提高效率?我觉得关键是用AI给客服人员赋能。比如以前客服接完一个电话需要手工填写工单,那我们可以让AI帮他填写,以前工单的流转都是手工流转,现在可以自动流转等等。我觉得整个行业真实的发展往往都是这样一步一步推进的。

02 小时代微循环,关键是做好客户感知

亿欧研究院王辉:我们今天聊消费品零售,步总觉得这个行业有什么变化吗?
TATA木门步银峰:首先我感觉消费者更趋于理性。原来看到好看就会买的消费者,现在会犹豫很久,也更注重性价比。其次是消费者对产品体验和产品品质的要求也在提高。以前消费者不太关注产品的环保程度,对健康的影响,但现在非常注重这些问题。最后是我感觉消费者也在变懒,不再花时间去选择单品,而更愿意选择全屋定制。
亿欧研究院王辉:吴总您对这些变化也有类似的感知吗?
天润融通吴强:从我们的视角,我发现消费品客户里最大的一个变化是,大家之前想问题是往大想,现在开始往小想。
比如之前消费品公司面对1000万的客户,他可能只会推出一个产品。但现在随着消费者的个性化需求越来越强烈,企业可能会推出10款、甚至100款产品,每个产品只对应100万、或者10万用户。
这也给企业经营带来更大的挑战,因为之前的企业只做一个单品,一个生产流程,一套营销体系,一套客户服务体系,现在这一套流程要细分面向十个甚至一百个市场,管理就会面临巨大的挑战,这也是企业信息化需要去投入的地方。
亿欧研究院王辉:差异化越来越成为竞争的关键,企业不再去做大规模的广告投放,而是真刀真枪地比拼内功。关于这种趋势变化,步总在实践中有没有相关的思考和方法论?
TATA木门步银峰:我们这个行业有个特点,就是长周期,冷关注。我们之前做过一个调研,发现用户大概在使用产品三四年之后就会忘记自己用的什么产品,所以我们需要在消费者心智中不断强化品牌印象。
我觉得这件事大致可分为三步。第一步是我们如何通过现在触点去收集客户声音。比如客服,营销端口的接触,测量安装等等。通过这些渠道,我们可以真实地掌握消费者的关注点,发现产品的不足,服务流程的不足,然后再去改善。
做好这一层不一定能促进我们快速获得新用户,但至少我们原有客户的服务体验好了。这样未来才有机会去做复购和转介绍,这是强化品牌印象的第二步。
第三步则是用户的记忆注入和用户教育。目前这一点行业普遍做得不是特别好,是因为现在企业的能力多少都会有缺失,比如消费者画像的获取,消费者关键行为的获取,关键节点推送信息建立消费者记忆等等。这些就需要从信息化的角度去解决,即企业需要有一套机制去定期进行消费者心智教育和记忆植入。
如果这三点能够解决,可能会达成我们想要的服务变化,促进消费者帮我们去宣传口碑,形成忠诚度。
亿欧研究院王辉:那么问题抛给吴总,作为AI驱动的客户联络服务商,您如何帮步总解决这些问题。
天润融通吴强:我们其实也关注到类似的变化,通过和客户的沟通,其实可以从四个方面去帮企业提高效率。
首先把我们与客户接触的所有触点做到全覆盖,尽可能地减少盲区。我们叫打通微循环,覆盖到毛细血管。我们可以用工单系统、用可管理的电话系统,将送货人员、安装人员、测量人员的每一个工作细节都记录下来。
其次是将流程打通。因为客服中心在企业内部通常比较弱势,导致工单没有回应。所以我们希望能帮客服工单能够打通全流程,让每一个工单的状态都可以随时被监控,随时知道工单卡在哪儿了,卡多长时间了,如果中间流程有问题,我们就可以把这个流程断点给接起来。
第三点是把通往上级的信息阻塞打通。我自己也是企业管理者,我最怕的是我听到的所有信息都是被过滤过的,即客户真实情况是什么我们不知道。所以我们希望让第一手的信息在公司里面充分流转起来,让每个高层都能看到第一手的信息。
第四点就是数据沉淀。我们前面三步把信息都记录下来了,把流程和传递信息的渠道都打通了,但我们不能一直传递原始信息,企业高管也没有时间看。所以对信息进行深度挖掘,然后得出一些结论。我们需要把这些非结构化的数据变成结构化的数据,变成可以辅助业务决策的更有价值的数据。
整体上我们需要解决的是,当我们做完客户细分之后,业务变得更复杂,公司变得更大以后,如何让企业持续保持灵敏性的问题。而我们整个大客服部门就掌握非常多的一手客户信息,这些信息对高层的决策其实极其重要,比很多市场调研数据我觉得准多了。

03 客户心声,如何发挥价值

亿欧研究院王辉:现在网络很发达,社交媒体很丰富,客户可能会在任何地方讨论我们的产品。我们应该如何去建立一套流程,在全网精准地找到客户。
TATA木门步银峰:我们常规的方法,就是舆情管理系统。通过一些技术去看现在消费者的吐槽渠道在哪里,这样我们就能及时识别这个问题,然后针对性地去布局。这是我们目前的做法,但是还是会落后于消费者,还是会有一部分我们覆盖不到,所以还是偏被动一些。
亿欧研究院王辉:如何将被动变成主动,将主动变成一个更大的一个感知体系呢?我觉得最有意思的其实是,如何让消费者真的出现问题后,第一时间先跟企业去说,而不是去放大,要看技术怎么来帮助我们实现。
天润融通吴强:我们发现这个问题是大家共同的痛点,就是如何让用户在愤怒上头的时候,第一时间找到我。我们现在很多客户的做法是在它产品的很多地方贴二维码,当你有问题的时候就赶紧扫这个二维码,进去之后就是工单或者客服,你觉得不满意可以拍一个视频、拍一个照片,或者发一段语音,回头我找你看怎么解决。这可能是最理想的状态。
这里的关键,是把客户第一时间反馈的门槛降得很低,方便性提得很高,让他第一时间能够找到。
亿欧研究院王辉:现在网络上有很多消费者给品牌提建议的例子,比如消费者让卖泡面的配个碗,让卖酸奶的配个饭盒,这些建议都挺好的,也确实带动销量。那么企业怎么去形成一套收集这些好建议的闭环,通过这些声音提高我们的客户粘度和提高市场品牌定位。
TATA木门步银峰:VOC在获取的过程中,其实会有一部分声音是盲目的,也会有一些声音可能很对,但跟企业的实际情况又不相符,所以必须要有一个筛选过程。
天润融通吴强:我觉得VOC更多是一种提示,直接基于VOC来做决策肯定不合适,因为它的信息本身是零散的,所以如果要做深度决策首先需要补充数据。另外每家企业的经营理念不同,市场定位不同,最终的决策判断也是不一样的,所以这是一个综合性的决策,不是VOC能够解决的。
但VOC还有一个作用,就是验证决策的正确性。很多时候我们企业高层做完决策之后,其实心里也是忐忑的,因为我们不知道这个东西到底咋样。这种验证没有办法通过内部完成,最终还是要听取客户的声音,所以VOC可能没有办法帮助企业直接作出决策,但可以辅助决策并提供验证

04 客服,要从成本中心专向价值中心

亿欧研究院王辉:我们看一看更大的消费品,客户联络跟客户服务在里面扮演到底是什么样的角色,这个角色到底带来了什么样的一个价值?
TATA木门步银峰:实际上做客服的小伙伴这几年一直都有一个困惑,即我们到底是成本中心还是价值中心?
如果公司把客服定义为成本中心,那客服就是一个救火角色。但如果是价值中心,则需要真正立足于VOC去向内推动改善企业的经营。这两者是完全不一样的。
如果客服扮演“救火”的角色,关键就是如何去统筹内部资源,去解决授权赋能的问题。对应的核心考核也一定是属于在成本可控的情况下,如何让消费者快速从原来的不爽变爽,从原来不好的体验变成好的体验,所以这个时候快速救火的能力可能就很重要。
但现在一线的小伙伴会面临一个困局,即我到底能决策什么,能承诺什么,不能承诺什么。不管标品还是非标品,这个问题都是属于一个拉扯的过程。客服都希望我都能去承诺,但公司又不敢过多的放权。所以如何建立起一个机制去赋能终端的小伙伴做救火,是现在非常重要的事情。
但如果我们的客服成长到第二阶段,那可能就不仅仅是把消费者的服务做好,而是需要把我们现在消费者的声音,从故障的分类到后续的整个触点沉淀的数据去做改善。关键是要树立起一个核心观点,即服务不是为了服务,而是为了让消费者未来有一天还选择我们。
实际上我们真的把这几点做到,那我觉得公司对于我们的价值定义就能去呈现了,到底是我们救火速度更快,还是说我们真正能推动项目,帮助公司经营得到改善。这是我目前的一些想法。
天润融通吴强:过去很多客服高管想把成本中心变成利润中心,领点销售指标。
但我觉得这其实走了一个弯路,因为客户中心本来是消费者遇到问题时的发泄口,结果人家今天投诉完,你过两天又追个电话问要不要买点东西,客户自然不会给你好脸色,反而把事情搅乱了。
现在行业里其实都在讲,客服中心应该是价值中心,我觉得这个定位是逐渐准确的。因为客户中心还是客户声音最重要的入口,它可以为所有的产品设计和改进提供参考,而且是最直接的,没有人为加工过参考。
这个参考带来的价值有两层,一层是直接带来的价值,第二层是这些信息带来的思考,为什么客户要投诉这个点,为什么客户总是询问使用方法等等,这些思考是会直接推动产品的迭代和创新的
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